篇一：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
滚动预算案例
某个公司正在编制截止6月30日的季度滚动预算。
以下五个月的预算销售额为：
四月
20,000 单位
五月
50,000 单位
六月
30,000 单位
七月
25,000 单位
八月
15,000 单位
产品售价为每单位 10美元。
销售预算
四月
五月
六月
季度
预算销售（单位） 20,000
50,000
30,000
100,000
单位售价
$ 10 $ 10 $ 10 $
预算销售额（美元）$200,000 $500,000 $ 300,000 $ 1,000,000
销售预算
• 所有销售都为赊销。
• 公司的收款方式为：
销售当月收 70% 销售次月收 25% 5% 无法收回
• 3月31日的30,000 美元应收帐款余额将全 部收回。
预计现金回收款
应收帐款 -3/31
四月 $ 30,000
五月
六月
季度 $ 30,000
现金回收款总额
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额
70% x $200,000 25% x $200,000
四月 $ 30,000
五月
140,000 $ 50,000
六月
季度 $ 30,000
140,000 50,000
现金回收款总额
$ 170,000
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额
70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000
四月 $ 30,000
140,000
五月 $ 50,000
六月
季度 $ 30,000
140,000 50,000
350,000 $ 125,000
350,000 125,000
现金回收款总额
$ 170,000 $ 400,000
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额
70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000 六月份销售额 70% x $300,000 现金回收款总额
四月 $ 30,000
140,000
五月 $ 50,000
六月
季度 $ 30,000
140,000 50,000
350,000 $ 125,000
350,000 125,000
210,000
210,000
$ 170,000 $ 400,000 $ 335,000 $ 905,000
生产预算
销售预算
生产预算
生产预算必须要足以满足销售预算， 保证有足够的期末库存。
生产预算
• 公司计划期末库存单位数要达到次月预 算销售量的20%。
• 3月31日, 共有4,000 单位的库存。
下面我们不妨编制一下生产预算。
销售量
生产预算
四月
五月
六月
季度
20,000
加：
计划期末 库存
所需总量
-
-
-
减：
期初存货
生产数量
-
-
-
-
从销售 预算得出
生产预算
销售量
四月
20,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
五月
六月
季度
五朋份销售量 计划百分比
计划-库存
50,000 单位 20%
- 10,000 单-位
减：
期初存货 生产数量
-
-
-
销售量
生产预算
四月
五月
六月
季度
20,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
-
-
-
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
-
-
-
3月31日 期末库存
生产预算
四月
五月
六月
季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
-
-
-
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
-
-
-
生产预算
四月
五月
六月
季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存 10,000
6,000
所需总量
30,000
56,000
-
-
减：
期初存货 4,000
生产数量
26,000
-
-
-
生产预算
四月
五月
六月
季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存 10,000
6,000
所需总量
30,000
56,000
-
-
减：
期初存货 4,000
10,000
生产数量
26,000
46,000
-
-
销售量
生产预算
四月
20,000
五月
50,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
6,000 56,000 10,000
46,000
六月
30,000
季度
100,000
5,000 35,000
6,000
29,000
5,000 105,000
4,000
101,000
销售量
生产预算
四月
20,000
五月
50,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
6,000 56,000 10,000
46,000
六月
30,000
季度
100,000
5,000 35,000
6,000
29,000
5,000 105,000
4,000
101,000
直接材料预算
• 在公司，每单位产品需要5磅原材料。
• 管理层要求每月底库存材料相当于下一月生
产量的10%。
• 3月31日，库存材料为13,000磅，材料成本为
每磅0.40美元。
现在我们来做一下直接材料预算。
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
直接材料预算
四月 26,000
五月 46,000
六月 29,000
-
-
-
来自生产预算
季度 101,000
-
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
直接材料预算
四月 26,000
130,000
五月 46,000
230,000
六月 29,000
145,000
-
-
-
季度 101,000
5 505,000
-
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
五月 46,000
230,000
六月 29,000
145,000
-
-
-
次月生产 的10%
季度 101,000
5 505,000
-
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
13,000
140,000
3月31日 库存
篇二：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
第三章 企业预算管理（课后作业）
【案例 1】 某产品预计单位销售价为 20 元/件，单位变动成本为 12/件，固定成本为 600 万元，使用的 企业所得税税率为 25%。
要求：
（1）要实现 600 万元的净利润，计算该企业应该完成的销售量。
（2）假设企业预计下一年要支付现金股利 250 万元，要实现增加 500 万元的留存收益，计 算企业应该完成的销售量
【案例 2】
甲公司只生产一种产品 A，2014 年年初甲公司管理者对 2014 年年度目标利润进行规划。2013
年甲公司销售量为 22000 件，每件售价为 160 元。甲公司相关资料如下：
（1）每件产品变动成本为 110 元，企业固定成本总额为 400000 元。
（2）2014 年销售收入增长率预计为 20%，甲公司过去 5 年的平均销售利润率为 20%。
（3）甲公司过去年份利润总额如表 1 所示。
表1
期间数
年份
利润总额（元）
0
2009
368000
2010
440000
2011
530000
2012
636000
2013
700000
要求通过计算回答下列互不相关的问题：
（1）根据资料（1），计算甲公司 2013 年的盈亏平衡点销售量和盈亏平衡点销售额。相关
成本和售价保持不变，如果甲公司 2014 年想实现 850000 元的利润，计算此时的销售量。
（2）根据资料（2），采用比例预算法测算 2014 年甲公司的目标利润。
（3）根据资料（3），运用利润增长率法测算 2014 年甲公司的目标利润。
【案例 3】 某公司 2013 年销售某产品 10000 件，单位变动成本为 6 元，公司该年获利 10000 元，已知 该公司固定成本的敏感系数为-3。
要求：
（1）计算公司产品的单价和固定成本。
（2）计算单价、单位变动成本、销售量的敏感系数。
（3）假定 2014 年其他条件均不变，目标利润增长率为 12%，回答为实现这一目标，企业可 采取哪些单项措施？ （4）为了保证不亏损，求销量最少应达到多少。
【案例 4】 某企业只产销一种产品，2013 年的销售量为 1100 件，每件售价 80 元，每件产品单位变动 成本为 55 元，企业固定成本总额为 20000 元。
要求：
（1）计算该企业 2013 年的盈亏临界点销售量。
（2）若该企业 2014 年打算在上年的基础上再使利润翻一番，企业应在单价、单位变动成本、 销量和固定成本方面各采取什么措施？
【案例 5】 明星公司是北京的一家木质地板产品生产企业。随着企业的快速发展，预算管理制度的缺陷 愈加明显。2013 年年底公司召开的董事会上，商议了关于预算管理的相关事项。在会上讨 论了企业预算的相关问题。会议纪要显示，王董事认为企业预算管理需要设立预算管理办公 室并确定预算的执行单位即可。李董事认为预算管理是非常必要的，作为企业计划中的重要 一环，编制预算的前提是进行战略分析。通过战略分析提出长短期目标并明确规定企业的组 织结构、评估替代战略的风险，因此，战略分析是企业长短期计划的基础。吴董事认为，企 业的战略规划、年度计划和预算工作是密不可分的。张董事认为，从企业战略管理的角度看， 好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期目标、战略 和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编 制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。赵 董事认为，企业的预算一经确定就要严格的执行，否则就失去了预算管理的意义。孙董事认 为，全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制 方法之一。具体来说，预算管理具有以下作用：（1）规划作用；（2）沟通与协调作用；（3） 监控作用；（4）绩效评估作用。
要求：
（1）会议纪要中各位董事的观点有无不当之处？ （2）举例说明企业的战略规划、年度计划和预算工作是密不可分的；
（3）简要说明一下预算管理委员会的主要职责。
参考答案及解析
【案例 1】 （1）预计税前利润=600÷（1-25）%=800（万元） 预计要完成的销售量=（600+800）÷（20-12）=175（万件） （2）预计要实现的净利润=250+500=750（万元） 预计税前利润=750÷（1-25%）=1000（万元） 预计要完成的销售量=（600+100）÷（20-12）=200（万件）
【案例 2】 （1）甲公司 2013 年的盈亏平衡点销售量=固定成本费用/（单位产品售价-单位产品变动成 本）=400000/（160-110）=8000（件） 甲公司 2013 年盈亏平衡点销售额=8000×160=1280000（元） 甲公司实现目标利润的销售量=（目标利润+固定成本费用）/（单位产品售价-单位产品变动 成本）=（850000+400000）/（160-110）=25000（件） （2）预计销售收入=22000×160×（1+20%）=4224000（元） 2014 年目标利润=4224000×20%=844800（元） （3）几何平均增长率=-1=17.44% 2014 年目标利润=700000×（1+17.44%）=822080（元）
【案例 3】 （1）单价=（利润+固定成本）/销售量+单位变动成本=（10000+30000）/10000+6=10（元） 固定成本=3×10000=30000（元） （2）单价的敏感系数=10×10000/10000=10 单位变动成本的敏感系数=-6×10000/10000=-6 销量的敏感系数=（10-6）×10000/10000=4 （3）①提高单价：单价增长率=12%/10=1.2%，即单价提高到 10×（1+1.2%）=10.12（元）。
②降低单位变动成本：单位变动成本降低率=12%/6=2%，即单位变动成本降低至 6×（1-2%） = 5.88（元）。
③提高销量：销量增长率=12%/4=3%，即销量提高到 10000×（1+3%）=10300（件）。
④降低固定成本：固定成本降低率=12%/3=4%，即固定成本降低至 30000×（1-4%）=28800 （元）。
（4）销量的最小值=30000/（10-6）=7500（件） 【解析】 （1）利润=销售收入-变动成本-固定成本，在其他条件不变，固定成本发生变化的情况下， 利润增加额=-固定成本增加额，利润变动百分比=-固定成本增加额/基期利润，而固定成本 变动百分比=固定成本增加额/基期固定成本，所以，利润变动百分比/固定成本变动百分比 =-基期固定成本/基期利润，即：固定成本敏感系数=-基期固定成本/基期利润，所以，基期 固定成本=-固定成本敏感系数×基期利润，即本题答案为：固定成本=-（-3）×10000=30000 （元） （2）①利润=销售量×单价-销售量×单位变动成本-固定成本，在其他条件不变，单价发生 变动的情况下，利润增加额=销售量×单价增加额，利润变动百分比=利润增加额/基期利润= 销售量×单价增加额/基期利润；而单价变动百分比=单价增加额/基期单价，所以，利润变 动百分比/单价变动百分比=销售量×基期单价/基期利润，即单价敏感系数=销售量×基期单 价/基期利润，本题中单价敏感系数=10000×10/10000=10 ②利润=销售量×单价-销售量×单位变动成本-固定成本，在其他条件不变，单位变动成本 发生变化的情况下，利润增加额=-销售量×单位变动成本增加额，利润变动百分比=利润增 加额/基期利润=-销售量×单位变动成本增加额/基期利润；而单位变动成本变动百分比=单 位变动成本增加额/基期单位变动成本，所以，利润变动百分比/单位变动成本变动百分比=销售量×基期单位变动成本/基期利润，即：单位变动成本敏感系数=-销售量×基期单位变 动成本/基期利润，本题中：单位变动成本敏感系数=-10000×6/10000=-6 ③利润=销量×（单价-单位变动成本）-固定成本，在其他条件不变，销量发生变动的情况 下，利润增加额=销量增加额×（单价-单位变动成本），利润变动百分比=销量增加额×（单 价-单位变动成本）/基期利润；而销量变动百分比=销量增加额/基期销量，所以，利润变动 百分比/销量变动百分比=基期销量×（单价一单位变动成本）/基期利润，即：销量敏感系 数=基期销量×（单价-单位变动成本）/基期利润，本题中，销量敏感系数=10000×（10-6） /10000=4
【案例 4】 （1）2013 年盈亏临界点销售量=20000/（80-55）=800（件） （2）2013 年实现利润=（80-55）×1100-20000=7500（元）
2014 年目标利润=7500×2=15000（元） ①设单价为 P，则：
（P-55）×1100-20000=15000 P=（20000+15000）/1100+55=86.82（元） （86.82-80）/80=8.525% 单价应增加 8.525%，涨至 86.82 元。
②设单位变动成本为 b，则：
（80-b）×1100-20000=15000 b=80-35000/1100=48.18（元） （55-48.18）/55=12.4% 单位变动成本应降低 12.4%，降至 48.18 元。
③设销售量为 X，则：
（80-55）×X-20000=15000 X=（20000+15000）/（80-55）=1400（件） （1400-1100）/1100=27.27% 销量应增加 27.27%，增至 1400 件。
④设固定成本为 F，则：
（80-55）×1100-F=15000 F=（80-55）×1100-15000=12500（元） （20000-12500）/20000=37.5% 固定成本应降低 37.5%，降至 12500 元。
【案例 5】 （1）王董事的观点是不正确的。预算管理是将企业的目标定量化，并通过有效地配置和使 用企业资源来实现其目标的过程。要做好预算管理工作，实现企业战略与目标，必须有组织 和制度上的保障。大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理的决策机构、预算 管理的日常工作机构、预算执行单位等。
赵董事的观点是不正确的。企业的预算管理是一个持续改进的过程。主要由三个环节构成：
一是预算的编制环节，包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。二是预 算执行与控制环节。要做好这一环节的工作，需要对预算执行情况进行及时的分析与反馈， 并根据内外部环境的变化、预算执行情况调整或修正预算。预算管理的最后一个环节是预算 考核，企业通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种 纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证。
其余各位董事的观点是正确的。
（2）企业的战略规划、年度计划和预算工作是密不可分的。例如：企业在编制销售预算时， 除了要确定各季度的销售量、单价、销售收入、期初应收账款、当期现金收回等金额，还需 要编制销售计划，确定销售什么产品、在什么区域销售、以什么方式销售、销售给谁、销售 团队如何构成，等等，这些都是销售计划的主要构成内容。企业的销售计划也可以看作是企 业销售预算编制的说明书，通过销售计划的编制和分析，可以在一定程度上检验销售预算编 制的正确性。
（3）预算管理委员会的职责主要有：①拟定预算政策和程序，指导预算的编制工作；②对 各级预算的责任主体上报的预算进行审核与修正；③将编制好的预算提交董事会审核批准；
④下达已获批准的预算并组织实施；⑤监控预算、检查结果、裁决预算纠纷；⑥根据预算执 行结果提出考核和奖励意见。
篇三：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
滚动预算在企业预算管理中的实施
南车戚墅堰机车有限公司 朱培德 【摘 要】预算是连接本企业战略目标与具体经营的重要桥梁，
是现代化企业加强企业管理，实现企业目标的必备手段。本文从企业 预算管理角度出发，探讨滚动预算在企业预算管理中的实施。
【关键词】滚动预算；企业预算管理；实施
随着市场经济发展和经济全球化， 传统的静态年度预算目标管理 模式的不可变更性和市场瞬息万变的特性愈发显得不协调， 为了使预 算更与实际相符，为企业决策提供更及时更可靠的依据，一个新的预 算管理模式——滚动预算被越来越多的企业在应用。
一、滚动预算的原理及作用 （一）滚动预算的原理 在讲滚动预算之前，先阐述下年度预算的概念。年度预算的编制 通常在四季度进行，主要包括损益预算、资产状况预算和现金流量预 算三部分。
它要充分考虑宏观和微观各种因素：
未来一年的市场形势， 影响本企业经营成果的主要内外因素,管理层的重大决策以及必要的 假设如出口企业要考虑汇率和原油走势等等。
一旦预算获董事会审议 通过一般就不作变更。
它既是企业未来一年的经营目标也可用作考核 管理层经营业绩的一个尺度。相对来说年度预算是静态的。
滚动预算则可以看作是年度预算的动态版，同样包括损益预算、 资产状况预算和现金流量预算。这三方面的预算是互相关联的,牵一 发而动全身。当月盈亏情况以及未来 12 个月的预测不但反映在损益 表同时也反映在资产负债表和现金流量表上。
盈利水平资产结构和现 金流状态均一目了然。
它是在静态预算的基础上按月实绩并动态地延
伸 12 个月编制而成。简而言之它是实际加预测并按月滚动一年。实 际就是已实现的经营结果,而预测则体现当前的可知因素和市场走 势。
预算是一个预设的目标, 而滚动预算是实际经营过程中不断修 正已知加未来最可能实现的经营成果， 滚动预算在实际编制时必须有 相关部门的紧密配合财务部门在预算年度内每月综合产供销储运的 滚动信息和数据编制未来 12 个月的预算。其成败的关键是基础管理 和部门间的良好合作。
在做财务分析时往往把实际与去年同期以及预算作对比, 同时 也与上期的预测比较找出变化因素和对未来的影响。一般而言,在第 一季度末,滚动预算要求准确率高于 90%；在第二和第三季度末要求 准确率高于 95%；在第四季度其滚动预算就成为编制明年预算的基础 又开始新一轮的循环。另外在企业滚动预算的具体实施中，有的企业 鉴于向后月份永续滚动的工作量、 目前报表信息披露突显年度报告作 用以及实际管理的需要，而采用锁定到年度末的滚动预算编制方式， 在年度预算范围内，每月滚动预算锁定到年度报告期末的 12 月，过 往月份以实际进行列示的滚动预算编制， 实际上是滚动预算的企业具 体实际应用。
（二）滚动预算的作用 滚动预算的实施是为了更好地加强企业管理， 实现企业长短期经 营目标。
它更有利于企业决策者实时监控市场变化及时调整经营策略 实现以动制动。它更贴近实际并能克服或减少静态预算的某些缺陷。
由于滚动预算是静态预算的延伸和完善两者有机地组成了企业目标 管理体系,动静结合相互促进。部门与部门之间不再是分割的个体而 是有着共同目标的团队。
它有助于企业更高效地经营合理使用资金获
得更好的回报。
在滚动预算基础上获取的对外公布的经营和预测报告 数据与实际比较吻合这也会提高公司在投资者心目中的地位和形象。
二、滚动预算的实施 滚动预算作为一种先进的预算管理模式， 对于公司的管理及发展 起着促进及推动作用。如何把它应用到公司管理中去，将是每个企业 都应该思考的问题。笔者抛砖引玉，结合本人工作实践，阐述一下滚 动预算在公司预算管理中的实施。
（一）建立滚动预算管理体系，加强企业内部各部门沟通协调 如何把滚动预算与企业对应的具体业务部门结合起来， 这是实施 滚动预算的基础，是有效实施滚动预算的关键。在一个企业尤其是生 产型企业中，滚动预算所需的信息，由于职能分工不同，不可能在一 个部门完成，涉及企业生产经营中的各个业务部门。如前所述，滚动 预算成败关键是基础管理和部门间的良好合作。
在企业预算管理机构 下， 滚动预算责任归口部门应加强涉及滚动预算业务部门及管理部门 的沟通协调， 建立滚动预算落实到各部门具体人员的滚动预算编报体 系。这方面，可建立定期工作协调会议机制以及滚动预算编报涉及部 门的业务人员定期填报相关滚动预算基础表等方式。
通过有效的沟通 协调，及时反馈编报期内与滚动预算相关的各类业务信息，使得滚动 预算能反映该时点的已知以及未来的业务信息和财务信息， 为企业决 策提供强力参考，同时确保预算确定的相关目标的有效推进。
（二）明确滚动预算流程，确保工作有序衔接 作为实施滚动预算的企业，必须对滚动预算的编报流程予以明 确，以确保实施工作的有序衔接。一般而言，滚动预算编报起始于销 售预算，预计的中间发生的成本费用投入，形成财务报表上的损益、 资产状况及现金流预算，终于预算执行情况分析与考核。滚动预算在
企业的具体实施则是一项系统工作，涉及企业生产经营全过程，主要 包括营销订单、采购仓储、生产组织、技术设计等方面，反映企业资 源组合转化为经济效益、业务信息与数据转化为财务信息的过程，最 终体现企业预算期内的盈利水平及财务状况。在实施滚动预算时，责 任归口部门要把上述涉及的工作和滚动预算编报很好地结合起来， 形 成适合本企业的固化流程，同时也能更清晰的描绘出企业的管理脉 络。下图是一个相对简化的滚动预算流程简图：
开始 （5）其他业务预算 （2）生产预算 1.业务动态信息收集 （1）销售预算 （3）投资预算 （4）资金预算
2.企业年度预算
3.本月滚动预算编制
6.同意
4.滚动预算执行情况
5.关键节点、收入成 本费用指标
8.决策层同意？
是
7.预算执行考核建议
9.预算执行偏离的整改
是
10.预算指标完成情况考核
结束
（三）加强企业成本费用的日常管理与控制，实时预算动态管理 滚动预算实施能否动态反映公司成本费用水平以及准确把握预 期状况必须加强企业成本费用的日常管理控制。对于一个企业来说， 编报滚动预算涉及的几张表不是目的， 实施滚动预算的目的是要使形
成企业效益的各环节处于受控， 做到事中发现问题及时有效传递到受 控节点并解决问题，从而使得企业各项管理工作更有针对性，更能创 造价值。成本管理是企业永恒的主题，企业产品成本状况以及相关运 营费用发生情况要及时把握，成本高低将直接影响企业效益，影响损 益预算的准确性，体现滚动预算编报和企业管理的水平。预算人员要 及时了解公司生产经营情况，在进行日常成本费用管理及控制的同 时，开展一些前瞻性较强的工作，比如定期总结分析并采取相应管理 对策，对成本费用的动态信息应该及时获取并进行反馈，同时修正当 期与下期的滚动预算中成本费用预算数， 这样才能保证滚动预算的及 时性及相对准确性。
管理层和经营层通过滚动预算反映的情况及时把 握企业生产经营状况，开展有效的日常动态管理工作。
（四）加大企业财务管控力度，注重资金预算及运营 要能及时企业效益预测并能有效指导企业开展前瞻性的管理工 作，这是滚动预算实施的目的之一，这对企业的财务管理工作提出了 更高的要求。在滚动预算中，订单信息的获取、采购、生产、物流等 涉及的产品成本费用状况以及生产周期等对于预算业务信息的编报 都有着直接影响。必须加大财务管控力度，对滚动预算中获取的各种 信息进行有效组织， 通过财务体现在企业效益上发现的情况加强过程 的管控。
滚动预算本身就是为了有效组织各种企业资源获取企业更大 的经济效益，资金作为企业的血脉，资金的筹措以及分配使用对于节 约企业的资金成本至关重要， 从另外一个角度看资金创造的效益直接 就是企业的利润，因此，企业要通过滚动预算的实施强化资金管理。
强化滚动预算中的资金管理， 一方面体现滚动预算对资金的调配指导 作用，是企业管理需要，另一方反过来通过资金管理创造价值，进而 为企业获取更多的效益。
（五）做好与税务以及其他外部相关部门的协调，为滚动预算实 施创造有利的外部环境 滚动预算的有效实施，既有内部生产经营、组织管理等因素，同 时外部因素影响也是比较大的。这方面主要指企业与当地工商、税务 部门以及银行的配合协调， 比如预算执行中对固定资产折旧年限的选 择、时间性差异的调整、所得税等等会计事项。要做到未雨绸缪，提 前把握政策，可通过企业的各地区分子公司及总部与行政单位、社会 中介机构等监管部门相协调解决，以减轻涉税风险，确保预算管理顺 畅执行。
（六）做好预算执行情况的分析考核工作 预算执行的分析考核是实施预算闭环管理最后一道必要环节， 也 是实现企业管理工作目标、检验预算实施工作效果好坏的有力工具。
要做好预算执行情况的分析工作， 对于滚动预算涉及的关键节点及收 入成本费用指标以及期间事项，在预算执行中要定期进行分析，总结 经验，查找原因，为后期滚动预算编报提供参考及借鉴依据，必要时 还必须制定相应的规章制度予以规范。预算必须具有严肃性，对于没 有达到预算目标的应按照事前约定的办法对责任部门和责任人实行 可量化的刚性考核，以保证预算在执行过程中出现的奖罚不明、执行 不力以及两张皮的情况。
三、结束语 滚动预算在公司预算管理中的实施对于强化集团控制、 加强企业 内部管理的效果都是很明显的， 也是目前企业管理层和经营层比较推 崇的一种有效地相对实时动态管控模式。当然，在滚动预算实施中， 预算编制的工作量大，财务成本较高，所以，根据“重要性”原则， 在上述实施滚动预算的过程中， 对于成本费用可以采用按一定期间如
季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具 体地编制预算，以适当简化预算的编制工作。总之，预算的滚动期间 应视企业的实际情况及管理需要而定， 同时在企业的具体实践与操作 中予以修正完善，建立适应本企业管理模式的滚动预算管理体系。
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篇四：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
第三章 经营预算作业题
1、 计算题：A 公司 2015 年度预算制造费用的明细项目如下：
（1） 间接人工：基本工资为 3000 元；另加每工时的津贴 0.10 元；
（2） 物料费：每工时负担 0.15 元；
（3） 折旧费：5000 元；
（4） 维护费：当生产能力在 3000-6000 工时的相关范围内，基数为 2000 元，另加每工时应负担 0.08 元；
（5） 水电费：基数为 1000 元，另加每工时应负担 0.20 元。
要求：根据上述资料为该公司在生产能力为 3000-6000 工时的相关范围内，
利用列表法编制一套能适应多种业务量的制造费用弹性预算（间隔为 1000
工时）。
费用明细项目
变动制造费用：
间接人工 物料费 维护费 水电费 变动制造费用合计 固定制造费用 间接人工 折旧费 维护费 水电费 固定制造费用合计 制造费用合计
2015 年 A 公司制造费用弹性预算表
分配率
3000
业务量（工时）
4000
5000
单位：元 6000
0.10 元/工时 0.15 元/工时 0.08 元/工时 0.20 元/工时
300 450 240 600 1590
400 600 320 800 2120
500 750 400 1000 2650
600 900 480 1200 3180
3000 5000 2000 1000 11000 12590
3000 5000 2000 1000 11000
13120
3000 5000 2000 1000 11000
13650
3000 5000 2000 1000 11000
14180
班级：
学号：
姓名：
第四章 投资预算作业题
1、假设你毕业后准备在华商校园做一个小项目的投资，请以你切身情况出发， 简单描述项目内容并作出相应的投资预算表。
篇五：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
管理会计实务
项目三 预算管理
任务一 预算管理认知 任务二 经营预算 任务三 专门决策预算
任务四 财务预算 任务五 滚动预算
任务五 滚动预算
财务一会、计滚动预算的含义 管管理理会会计计 二、滚动预算的类型 三、滚动预算的应用环境 四、滚动预算的应用程序 五、滚动预算编制 六、滚动预算的应用评价
教学目标
具备诚信品质、工匠精神、责任意识、热爱
素质目标
管理会计工作。
了解滚动预算的内容；掌握滚动预算的编制
知识目标
方法。
能根据滚动预算的编制方法，会编制滚动预
能力目标
算的相关预算表。
任务导入
任务资料：华强公司根据2022年的经营预算、专门决策预算和财务 预算进行相应的生产经营管理，公司运营状况良好。公司经营管理 层根据华强公司2022年第一季度预算执行情况，以及对公司运营前 景的预测，提出以下调整方案，要求小张编制公司2022年第二季度 ―2023年第一季度的滚动预算：
任务导入
（1）间接人工费用预算工时分配率将上涨20%。
（2）原车间设备租赁合同到期，合同新签订的租赁合同中设备年租 金将降低20%。
（3）预计直接人工预算总工时沿用前述数据，假定车间水电费、维 修费预算工时分配率等其他条件不变。
（4）预计2023年第一季度生产量为6 200件，销售量为6 500件。
任务导入
任务目标：
（1）编制华强公司2022年第二季度―2023年第一季度的生产滚动预 算。
（2）编制华强公司2022年第二季度―2023年第一季度的制造费用滚 动预算。
（3）编制华强公司2022年第二季度―2023年第一季度的产品成本滚 动预算。
一、滚动预算的类型
滚动预算是指企业根据上一期预算执行情况和新的预 测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有 的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的 预算编制方法。
预算编制周期是指每次预算编制所涵盖的时间跨度。
滚动频率是指调整和补充预算的时间间隔，一般可以 为月度、季度、年度等。
一、滚动预算的类型
滚动预算按照滚动的时间单位不同，分为中期滚动预 算和短期滚动预算。
（一）中期滚动预算 编制周期通常为3年或5年，以年度作为滚动频率。
（二）短期滚动预算 编制周期通常为一年，以月度、季度作为滚动频率。
一、滚动预算的类型
1.以月度作为预算滚动频率 是指以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一 次预算的方法。
凡预算执行过1个月后，即根据前一月的经营成果， 并结合执行中发生的新情况，对剩余的11个月加以修 订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算。
一、滚动预算的类型
2022年度预算（一）
1月 2 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12
月
月月月
执
行
与
调
2022年度预算（二）
整
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12
月月月
2023年
1 月
执 行 与 调
按月 整 滚动
2022年度预算（三）
3月 4 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12
月
月月月
2023年
月
月
图 3-1 按月滚动预算图
第 一 次 滚 动
第 二 次 滚 动
一、滚动预算的类型
2.以季度作为预算滚动频率 是指以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整 一 次预算的方法。
编制短期滚动预算时，头几个月的预算要详细完整， 后几个月可以粗略一些，随着时间的推移，原来较粗 的预算逐渐由粗变细，后面随之又补充新的较粗的预 算，以此往复，不断滚动。
第一季度
2022年度预算 第二季度 第三季度
第四季度
1月 2月 3月 预算总数 预算总数 预算总数
第
一
预算执行
次
预算调整与修正
滚
差异对比分析
动
第一季度 实际数
2022年度预算
第二季度
第三季度
4月 5月 6月 预算总数
第四季度 预算总数
2023年 第一季度 预算总数
预算执行 差异对比分析
预算调整与修正 2022年度预算
第
二
次
滚
2023年
动
按季 滚动
第二季度 实际数
第三季度 7月 8月 9月
第四季度 预算总数
第一季度 预算总数
第二季度 预算总数
预算执行
图3- 2 按季滚动预算图
二、滚动预算的应用环境和应用程序
1.滚动预算的应用环境
（1）应具备丰富的预算管理经验和能力。
（2）应建立先进科学的信息系统，及时获取充足可 靠的外部市场数据和企业内部数据。
（3）应重视预算编制基础数据，统一财务和无财务 信息标准。
二、滚动预算的应用环境和应用程序
2.滚动预算的应用程序
（1）研究外部环境，分析行业特点、战略目标和业务性质，结 合自身的管理基础和信息化水平，确定预算编制的周期和预算 滚动的频率。
（2）结合业务性质和管理要求，遵循重要性和成本效益原则， 确定滚动预算编制的内容。
（3）以战略目标和业务计划为依据，根据上一期预算执行情况 和新的预测信息，作为下一期滚动预算的编制基础。
二、滚动预算的应用环境和应用程序
2.滚动预算的应用程序
（4）以战略目标和业务计划为基础，研究外部环境变化和内部 重要事项，测算并提出预算方案。
（5）实行中期滚动预算的，应在方案的框架内滚动编制年度预 算。
（6）短期滚动预算服务于年度预算目标的实施。实行短期滚动 预算的，应以年度预算为基础，分解编制。
（7）分析影响预算目标的各种动因之间的关系，建立预算模型 ，生成预算编制方案。
三、滚动预算的应用评价
（一）优点 动态反映市场，建立跨期综合平衡，有效指导企业营 运，强 化预算的决策和控制。
（二）缺点 （1）滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，编制的工作 量越大。
（2）过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，使预算执 行者无所适从。
【思政一刻】
• 【小思考】作为一名会计人员，爱岗敬业是基础，不仅对本职工 作保持着热爱，安心于本职岗位，稳定、持久地在会计天地中耕 耘，恪尽职守地做好本职工作，还要做到兢兢业业，主动刻苦钻 研业务，更新专业知识，提高业务技能。请根据自己的职业规划 进行思考，为实现职业规划目标，可以从哪些方面展开？
任务实施
第一步，编制华强公司2022年第二季度―2023年第一季度的生产滚动预算，如 表3-15所示。
项 目 第二季度
第三季度
第四季度
2023年第一季度 全年合计
篇六：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
滚动预算
什么是滚动预算
滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计年 滚动预算 度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保 持为一个固定期间的一种预算编制方法。
滚动预算按其预算编制和滚动的时间单 位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。
滚动预算，是每一名基础会计人员的职责，而不是财务总监一个人的工作。
要将其形成一种部门氛围，一种公司文化，聚沙成塔，集腋成裘，集合团队的力 量，这项工作才会变成常规工作，才会是逐渐体现出它的力量，而不会成为财务 总监的负担。
预算与预测的界定和区分
1. 这里讲的滚动预算其实是滚动预测 滚动预测的意思，它与每个企业每年一度的年 滚动预测 度预算完全不是一个概念，虽然二者之间有着千丝万缕的关联，在实践中也是互 为表里，相辅相承，但在具体操作中必须将二者界定清晰，不能混为一谈。
2. 预算：严格意义上讲，只有一年一度的年度预算可以称为 预算”，其它 只有一年一度的年度预算可以称为“预算 只有一年一度的年度预算可以称为 预算 的以一个月为期间，或以十二个月为期间，或以三年或五年为期间进行的财务测 算均应之称为“预测”。
预算的概念起源于政府每年计划开支，财政拨款。中央政府在 1994 年颁布 了《中华人民共和国预算法》，用以规范国家年度集中性财政收支计划，预算年 度自公历 1 月 1 日起，至 12 月 31 日止。经本级人民代表大会批准的预算，非 经法定程序，不得改变。
虽然在我们现在看来企业预算并不像政府财政预算规定的那样神圣，但年度 年度 预算具有一定的权威性和强制性，一经审批，当年内不再变化。即使遇到经营上 预算具有一定的权威性和强制性，一经审批，当年内不再变化 的重大变化，也应以预测的形式加以协调，而不改变预算数字。
预算的意义决定了预算不能轻易更改 的意义决定了预算不能轻易更改：
预算的意义决定了预算不能轻易更改：这种特质是得自于预算的存在意义， 预算带有强烈的计划性和指导性， 尤其是对费 预算带有强烈的计划性和指导性 企业多用它控制经营和考核激励， 用的控制，预算作为控制标准，是成本中心做出费用决策的主要参照点，因此预 算是不能随意更改的。以预算控制企业的未来。
西方国家将预算称为 BUDGET，其直接源自中世纪法语的 bougette，意为 包和钱包，后指国家的财政概算，引申到企业成为企业控制下一年度经营的框架 基础。预算还有节省费用的意思，这也是大多数费用预算的意义所在吧。
3. 预测 预测则以反映企业的最真实的业务信息为存在准则，它最大的特点就是其动 它最大的特点就是其动 态性，它是随时可变的，外界环境变了，预测立即就会跟着变，它是从动态预测 态性，它是随时可变的 中把握企业的未来。预测期是根据企业管理者的实际需要定义的，与会计年度可 以相同，也可不同，实践中以不同的居多。
在很多的教材中将滚动预测叫做滚动预算， 在很多的教材中将滚动预测叫做滚动预算 与定期预算一道作为预算的一个 基础分类。这从广范意义上来讲，财务岗位对未来的数据管理的大概念范畴内是 说得过去的，但细究二者的存在意义，是有实质上区别的。
预测在英文中称为 FORECAST，是预言预报的意思，天气预报被称为 weather forecast，而不能叫 Weather budget 吧。
综上所述，企业以预算掌控未来，以预测洞察未来。
综上所述，企业以预算掌控未来，以预测洞察未来。
我这里遵从行业内的通行称呼，也称之为滚动预算而不是滚动预测，但预测 与预算的本质差异是一定要先分清楚的。
区分于定期预算
定期预算方法与滚动预算方法―――――按其预算期的时间特征不同 (一)定期预算方法――――以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期 优点：
是能够使预算期间与会计年度相配合， 便于考核和评价预算的执行结果; 缺点：是远期指导性差、灵活性差和连续性差。
(二)滚动预算方法―――连续预算或永续预算，预算期与会计年度脱离 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混 合滚动三种方式。
优点：透明度高、及时性强、连续性好，以及完整性和稳定性突出。
缺点：预算工作量大。
滚动预算的分类
滚动预算按时间分类为：
1. 年度滚动预算，也就是说对未来的数据只滚动到当年末，比如说现在已 经是三月份了，那么前二个月的实际经营结果已经产生了，只要将后十个月的经 营情况预测出来就可以了; 2. 12 月滚动预算。另一种滚动预算是 12 个月的滚动预算，向后滚动 12 个月，也就是滚动预测到下年度二月份的经营情况; 3. 多年度滚动预算。一般是三年度和五年度的滚动预算，也可由管理者自 行设计向前滚动的时间。
4. 月度/周度滚动预算。更为精细的管理是以周为单位滚动，其实这是对于 月度滚动预算的有效补充，比如在一个月开始前一周，开始预测下一个月整月的 经营情况，到了下一个月开始时，则每周调整预测，直至当月的最后一周，经过 四到五次的预测之后， 在最后一周的预测结果就应该与当月的财务报告相差无几 了。
这种预测最能体现财务人员对于会计信息的组织能力，以及企业各组织机构 对于企业运营结果的掌控能力，在管理上比较精细，对资源的运用效率较高的企 业会采用周度滚动预算。
滚动预算优点
1、能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来。
2、能使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详 的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。
3、由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情 况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。采用滚动预算的方 法，预算编制工作比较繁重。为了适当简化预算的编制工作，也可采用按 季度滚动编制预算。
4、有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前的执 行情况及时加以修订，保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行。
滚动预算适用性
这种方法适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目。
滚动预算的实施
将原定的预算结果不断的进行修改，但是这种不断的更新和修改正是 滚动预算要做的事情，也是它优于普通年度预算之处。这是因为，预算有 两个大的作用，考核和计划。做为考核，沿用正式的预算是正常的，但作 为计划和资源配置的重要工具，预算是前一年制订的，到实际执行时，情 况可能已经变化，原来的假设可能已不适用，所以要有最新的预测来指导 经营决策，滚动预算起的就是这个作用。但滚动预算一般不太会作为更新 的考核指标，以确保在目标设置上预算的权威性。所以滚动预算做的事不 是不断的修改目标，而是不断的修改预测的结果，以指导最新的决策。
成功运用滚动预算带来的好处
采用滚动预算把握企业的未来为了便于企业管理当局把握企业的未来， 我们主张应当编制动态预算。其理由如下：
1、滚动预算符合人们的认识规律。
企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然人们对预算 期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定 的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化，这无 疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再说人们对未来 客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，而滚动预算能 帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出入。
2、滚动预算有助于提高预算的准确性。
滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚 动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个 经营周期；说它有动态特性，是因为每经过一个月，就根据已经掌握了的 新的情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补 充一个月的预算。
由此可见， 滚动预算是 在预算实施过程中， 不断地修正、 调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同 时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不 断地得到了提高。
3、实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。
首先，能使各级管理人始终保持对未来 12 个月甚至更长远的生产经营 活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；再 次，便于外界(银行 信贷部门、税务机关和投资者等)对企业经营状况的一 贯了解;最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有 利于充分发挥预算的指导和控制作用。
当然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以 采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬
具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制 是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。
4、滚动预算是支持决策层的最有效财务工具。滚动预算的最大特点就是适 时性和相关性强，它处在不停地更新和修正过程中，能够最及时地给到决策层关 于未来业务经营业绩的画面。企业的价值取决于企业未来的经营能力，并以未来 将取得的现金流，获利能力，风险水平等指标体现，所以对于未来的经营画面的 快报－滚动预算，将比以事后核算为主旨的财务报告更能支持企业决策，更具有 现实指导意义。
它能能使各级管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作 周详的考虑和全盘规划，以保证企业的各项工作有条不紊地进行。
企业面临的不确定性越强，企业对滚动预算的依赖也就越强。尤其是企业面 临资金压力较大时， 对未来一定时期的盈利能力和资金预测的准确度的要求也就 越高。决策层可以将有限的资源进行最恰当的分配，以期发挥最大的效益。一位 网友讲到滚动预算可以实现资源的前瞻配置，可谓讲到点子上了。
另一方面，人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的 过程，即使外界环境没有大的变化，而管理层对一项业务或一个决策的认识发生 了变化，也会对未来的经营产生影响，有了滚动预算，也可以及时出这个改变对 财务成果的影响。
长期的滚动预算，比如超过三年的滚动预算，还可以督促决策层随时反省既 定的决策是否推动企业达到预设的长期战略目标，一旦发生偏离，可以在影响远 未发生之前给予调整，防患于未然。
5、 滚动预算可以提升财务人员对业务的了解及掌控能力。
企业一旦开始运用 滚动预算，必然会乐此不疲，从年预算到月预算到周预算，从当年滚动预算，到 12 个月滚动预算，再到 60 个月滚动预算，最高决策层必然会很享受每一个战略 设想都能以财务数据的形式体现出来的感觉。
而能够完成这项工作的人必须是财务的高层经理，一般是财务高级分析人员， 最好就是财务总监本人， 完成滚动预算的前提是财务总监必须会对每一个战略设 想全盘了解，否则他所应用的假设和计算将无据可依。财务总监籍此机会不仅可 以在第一时间了解到企业最高决策者的战略设想， 也将因参与和讨论不同设想的 情景预测而更多地被卷入战略研讨中， 自然而然地加强了对公司战略的更深入理 解，提高了对业务发展模式的敏感度。
作为决策核心人物，财务总监不仅要对所做的滚动预算的准确度有很好地把 握，更可以通过对未来情景的合理假设将其自身的意愿和观点加入到预测中去， 在有形和无形之间对企业决策产生重要的影响。
6、 动预算可以加强财务的监督和控制职能， 滚动预算使财务实时监控成为可 能。滚动预算是以财务语言对未来的经营业绩做最确切的反映，其以其灵活性和 相关性得以反映最与未来财务报告贴近的业务情况， 而其准确度也最容易被验证。
比如，现在是三月份，在三月初的时候做为当年到年底的滚动预算，一眨眼三月 份就结束了，在四月初就可以得到三月份的实际经营成果，与三月初做的预测相 对比，差异的多寡就可以在一定程度上说明了相关人员的预测的准确度了。
因为滚动预算是按照业务的变化而不断调整的，高度的动态性是滚动预算的 第一特性，所以滚动预算所反映的信息在更大程度上接近未来事实，财务总监和 企业决策层可以从滚动预算中所表达的信息来判断最终的财务结果是否与企业 当年的目标吻合，是否要采取措施来保护或改变现状，以保证实现当初设定的目 标。
年度预算由于其权威性和稳定性， 一旦被最高当局批准， 更改的可能性很小， 即使外部环境发生变化，业务发展与当初的设想有所偏离，预算的数字也不会被 改变，因此，年度预算是不能作为财务对经营成果实时监控的工具的，只有滚动 预算使财务的实时监控成为可能。
还有一件非常有意思的事情，各部门领导在做年度预算时，拼命地为自己留 余地，投资中心拼命地压低投资回报指标，利润中心以最保守的思路来做利润的 预算，而费用中心则尽可能地多做一些费用预算，他们的思路很简单，一是担心 预算报上去被决策层削减，来年没钱可花；二是预算的实现有可能与该部门的绩 效评价挂钩，自己一定要先留一点余地；三是即便完不成预算不扣奖金，谁也不 愿意给自己太大的压力，因为预算是控制手段，是衡量标准，谁都希望完成预算 任务，做得比标准更好。制定年度预算成为管理层和执行层一年一度的博弈，双 方的不信任感也一年一度地加强， 这也是年度预算近年来被越来越多的人垢病的 最主要原因。
而做滚动预算则不一样，因为它主要在技术层面，不太会成为考核手段，不 带有博弈的功能，人们做滚动预算时心理会相对轻松，滚动预算的数字不会带有 太多的人为因素的干扰，容易反映出未来最真实的经营面貌。
而且滚动预算的准确度很快就会得到验证，人为地粉饰很容易出纰漏。比如 在做年度预算时，某一餐厅经理可以以通货膨胀为理由，将水电费的预算在前一 年的基础上加上十个百分点，可是到了预算年度，水电费并没有涨价，或者只涨 了二个百分点，那他在做滚动预算的时候，只能按照以往的经验来预测，而不能 凭空加上十个百分点了。
或者一位销售经理，以竞争对手会在第二年推出同类产品为由，将某类产品 的销量预算做得比前一年度低，但是到了第二年三月份，对手并没有明显的迹象 在半年之内推出该类产品，那从四月份到十月份的滚动预算，他就没有办法预测 低于去年同期的销量了。
所以滚动预算可以更真实地反映企业未来一段时期的经营面貌，有利于财务 人员进行更好地监督和控制，提请决策层及时采取措施，进一步体现财务人员的 专业价值。
7、 提升公司各阶层管理人员对数据的理解和认知。
年度预算是一个全员参与 的工作，有的人认为预算的成本大于收益，有点劳民伤财的味道在里面，我们姑 且不讨论年度预算是否带来人们期待的结果，我们先假设年度预算已经做好了， 并且做为下一年度经营的指导和标准放在那里了。
预测则是重点岗位人员定期对所辖业务领域的回顾与展望，它以年度预算为 基础，在年度预算假设有变化时随时调整，只要该变化后的假设不变，调整后的 数据就不随之变化，因为其调整只针对变化的部分，而不像做年度预算时是对整 体业务重新演算，其工作量相对较小，较易被各部门的领导者所接受。
比如说， 当年度预算制作时， 人事部门对政府社保基数的增长比例估计不足， 当到预算年度第三个月时，政府公布社保基数的增长比例为 13%，而不是当初 人事部预测的 10%，那么人事部只要调整四月份以后的社保费用以反映新的增 长比例就可以了。
另外，如前面所述的，滚动预算不存在太多的政治因素在里面，人们对其不 存在太多的抗拒心理，其本心上是愿意接受它作为管理的辅助工具，因而对于相 对难以理解的会计科目的含义，预提，摊销和折旧等专业会计用语，他们是愿意 去认知，学习并加以理解的。
而财务人员必须做的是必要的培训，既要让部门领袖了解每一个会计数字的 经济含义，又要让他们明白分类的依据，以及他们需要负责的区域。比如讲设备 维修维护部的经理需要为公司的设备维护修理费用负责， 那他就必须了解这一会 计科目记载的数字的含义，比如说，设备的定期维护费，修理修配费是一定会在 这个科目里体现的， 但给加固地板或给栏杆刷漆算不算修理费呢？更换地下排水 管道又记不记在这个科目里呢？还有超过一定金额的修理费可以按受益年限摊 销，这也是设备经理所要了解的。
只有这样，他才能给出符合会计逻辑的滚动预算数字，他的数字逻辑才能与 实际会计报表上的数字配比，差异分析才会有意义。否则，设备经理有自己的计 算方法，会计人员有自己的记账逻辑，鸡同鸭讲，永远也讲不到一道去。
8、 滚动预算加强了财务数据的相关性和及时性。在与业务经理的沟通过程 中，实际上也加强了财务数据自身的相关性和及时性，通过对“预提费用”概念的 灌输， 业务经理会将已经产生了付款义务而单据并未流转到财务部的费用提前估 算进滚动预算，而实际会计报表出炉时，会计人员会将实际报表与滚动预算相对 比，对较大的差异提出疑问，这不仅提升了会计信息的准确度，增加了会计信息 的相关性，还将在一定程度上加强财务部门对业务的了解，加强对内部单据流转 的掌控，有助于提高办公效率，提升财务部门整体威信。
在与业务部门的交流上，财务部门需要注意的就是有效控制会计信息的透明 度。一般的原则是会计信息对其负责人（OWNER）完全透明，对非负责人则完 全不透明。也就是说，设备维护修理费用对设备经理是完全透明的，对于生产经 理则是完全不透明的。笔者以前的公司会在利润表草表出炉后，第一时间将费用 清单发送到相关经理手中，如向设备经理发送当月所有记入“设备维护修理”科目 的所有明细账，一方面请设备经理了解当月发生的费用，确认是否有错记漏记的 情况；另一方面，也是让设备经理更好地理解会计人员的记账逻辑，以期能够更 准确地做出下一时段的滚动预算。
经过这样的双向沟通，财务数据的相关性和及时性得到了最充分的保障。
如何制作滚动预算
1. 财务在其中扮演什么角色？ 如果说财务人员在制作年度预算时是领导者（LEADER），那么在制作滚动 预算时，财务人员扮演的是责任人（OWNER）的角色。滚动预算是定期调整和 不定期调整相结合的，没有严格地规定只能一个月调一次，发生新的情况如果影 响到业务经营成果，则需要立即更新滚动预算。
比如，上海世博会期间，服务行业需要的工作岗位激增，人力资源匮乏，公 司的业务骨干不停地被外面的公司挖走， 公司迫不得已临时决定世博会期间和世 博会结束后的第一个月，加发二次世博奖金。这个决定在公布的当天，财务部就 应该督促人力资源部，将相关的费用增加数据统计出来，更新到滚动预算中去。
财务人员要保持高度的职业敏感度，对有可能影响未来财务成果的信息要非 常警惕， 因为他是滚动预算的责任人， 他要比任何部门的任何人都对信息更敏感， 今天听到市场部要做一个大的宣传活动，要送出一万份公司 A 类产品，他的第 一反应就是这个推广好像不在年度预算之内， 那它能带来销售的增长会有多少呢？ 推广需要多少费用呢？如果财务人员不追踪这个信息， 很可能这个影响公司当年 业绩的行动就被忽略掉了，大家知道，市场部员工的思维多数是发散性的，延展 性的，要他们将生动的市场策划以数字的形式具体化，固化下来，这对他们来讲 无疑是一个巨大的挑战。
但财务人员如果能够持续跟踪这类业务对企业业绩的影响，并与业务人员保 持积极的沟通，持而久之，他渐渐地会对某类市场推广能够带来的对业务量的影 响形成一个大致的概念， 在没有业务人员协助的情况下也能将滚动预算更新到比 较理想的状态。这时，我们就会讲，这位财务人员已经建立了对业务的敏感度， 他的认知触角已经悄悄地伸出财务领域，向业务领域一点点地延展，滚动预算就 是一个非常恰当的工具。
所以，用好了滚动预算，不仅能够给公司带来准确的未来预测，更能为财务 人员接触业务，监督业务，掌控业务提供一个恰道好处的平台。是提升财务部门 附加值的非常好的工具。
具体制作滚动预算时应注意的环节
制作滚动预算时不仅要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并融 合当年新发生的实际情况。比如 2010 年 8 月甘肃舟曲发生重大泥石流，这一带 的货运全部停滞了，所有的货运车绕道儿走，这在去年做今年预算的时候肯定不 会做进去，去年的实际数据也没有参照意义，那只能看着今年的灾情来估了。
一个真正称职的财务人员不仅要全面了解公司的业务流程，还要了解国际国 内政治经济人文百业宏观政策以及突发大事，这就是更高层面上的东东了。
在参照以前年度数据时，要将以前年度发生的一次性事项调整出来，比如， 突然收到的政府补贴要从其它业务收入中调出；
关闭生产线对折旧的影响要从折 旧费用中调整回来，否则你参照的基数不准确，会影响滚动预算的质量。
滚动预算与实际对比时，要用绝对数计算差异，千万不要积极的影响是 300 万，消极的影响是 350 万，最终差异 50 万，在允许范围内，OVER. 要按照 650 万的差异，分析其具体原因，原因不外乎这么几方面：
a. 新发生的业务原来不在预测之中，比如老板突然去非洲开紧急会议， 临时增加了五万元的差旅费；
b. 本来预计发货的订单因为质量问题返工了，当月未能及时发货，则相 应收入调入下月的滚动预算中去；
c. 已经在预测中的费用，因为单据还未流转到财务部，所以未能反映在 会计报表内，相关会计人员去协调，看看是否货物/服务已经提供，付款义务已 经产生，如果已经产生，请业务部门将采购单复印一份，作为记账凭证补一笔帐 进去， 同时记应付账款；
如果还没有产生， 将这笔费用加到下月的滚动预算中去；
d. 原本滚动预算中的收入是按去年同期为基础估算的，谁知这个月连续 多天大雨，预计的销售额只实现了 80%。
篇七：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
滚动预算案例
某个公司正在编制截止6月30日的季度滚动预算。
以下五个月的预算销售额为：
四月
20,000 单位
五月
50,000 单位
六月
30,000 单位
七月
25,000 单位
八月
15,000 单位
产品售价为每单位 10美元。
销售预算
四月
五月
六月
季度
预算销售（单位） 20,000
50,000
30,000
100,000
单位售价
$ 10 $ 10 $ 10 $
预算销售额（美元）$200,000 $500,000 $ 300,000 $ 1,000,000
销售预算
• 所有销售都为赊销。
• 公司的收款方式为：
销售当月收 70% 销售次月收 25% 5% 无法收回
• 3月31日的30,000 美元应收帐款余额将全 部收回。
预计现金回收款
应收帐款 -3/31
四月 $ 30,000
五月
六月
季度 $ 30,000
现金回收款总额
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额
70% x $200,000 25% x $200,000
四月 $ 30,000
五月
140,000 $ 50,000
六月
季度 $ 30,000
140,000 50,000
现金回收款总额
$ 170,000
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额
70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000
四月 $ 30,000
140,000
五月 $ 50,000
六月
季度 $ 30,000
140,000 50,000
350,000 $ 125,000
350,000 125,000
现金回收款总额
$ 170,000 $ 400,000
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额
70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000 六月份销售额 70% x $300,000 现金回收款总额
四月 $ 30,000
140,000
五月 $ 50,000
六月
季度 $ 30,000
140,000 50,000
350,000 $ 125,000
350,000 125,000
210,000
210,000
$ 170,000 $ 400,000 $ 335,000 $ 905,000
生产预算
销售预算
生产预算
生产预算必须要足以满足销售预算， 保证有足够的期末库存。
生产预算
• 公司计划期末库存单位数要达到次月预 算销售量的20%。
• 3月31日, 共有4,000 单位的库存。
下面我们不妨编制一下生产预算。
销售量
生产预算
四月
五月
六月
季度
20,000
加：计划期末 库存
所需总量
-
-
-
减：
期初存货
生产数量
-
-
-
-
从销售 预算得出
生产预算
销售量
四月
20,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
五月
六月
季度
五朋份销售量 计划百分比
计划-库存
50,000 单位 20%
- 10,000 单-位
减：
期初存货 生产数量
-
-
-
销售量
生产预算
四月
五月
六月
季度
20,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
-
-
-
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
-
-
-
3月31日 期末库存
生产预算
四月
五月
六月
季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
-
-
-
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
-
-
-
生产预算
四月
五月
六月
季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存 10,000
6,000
所需总量
30,000
56,000
-
-
减：
期初存货 4,000
生产数量
26,000
-
-
-
生产预算
四月
五月
六月
季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存 10,000
6,000
所需总量
30,000
56,000
-
-
减：
期初存货 4,000
10,000
生产数量
26,000
46,000
-
-
销售量
生产预算
四月
20,000
五月
50,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
6,000 56,000 10,000
46,000
六月
30,000
季度
100,000
5,000 35,000
6,000
29,000
5,000 105,000
4,000
101,000
销售量
生产预算
四月
20,000
五月
50,000
加：计划期末库存 10,000
所需总量
30,000
减：
期初存货
4,000
生产数量
26,000
6,000 56,000 10,000
46,000
六月
30,000
季度
100,000
5,000 35,000
6,000
29,000
5,000 105,000
4,000
101,000
直接材料预算
• 在公司，每单位产品需要5磅原材料。
• 管理层要求每月底库存材料相当于下一月生
产量的10%。
• 3月31日，库存材料为13,000磅，材料成本为
每磅0.40美元。
现在我们来做一下直接材料预算。
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
直接材料预算
四月 26,000
五月 46,000
六月 29,000
-
-
-
来自生产预算
季度 101,000
-
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
直接材料预算
四月 26,000
130,000
五月 46,000
230,000
六月 29,000
145,000
-
-
-
季度 101,000
5 505,000
-
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
五月 46,000
230,000
六月 29,000
145,000
-
-
-
次月生产 的10%
季度 101,000
5 505,000
-
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
13,000
140,000
3月31日 库存
篇八：滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究
2017 年秋学期中石油华东《建筑工程定额原理与概预算编制》2017 《建筑工程定额原理与概预算编制》2017 年春学期在线作业（一）
一、单选题（共 20 道试题，共 100 分。）
1. 施工定额由（ ）组成。①劳动定额；②材料消耗定额；③机械台班使用定额定额；④ 费用定额；
A. ①、②、③ B. ①、②、④ C. ②、③、④ 正确答案：
2. 通常把承包商向业主提出的为了取得（ ）的要求称为“施工索赔”。
A. 施工损失和利润损失 B. 超额利润或工期损失 C. 经济补偿或工期延长 正确答案：
3. 大多数施工索赔采用的计算方法为（ ）。
A. 总费用法 B. 修正总费用法 C. 分项法 D. 实际成本法 正确答案：
4. 预算定额的水平以（ ）水平为基础。
A. 概算定额 B. 施工定额 C. 人工定额 D. 机械台班定额 正确答案：
5. 概算定额以（ ）为基础。
A. 施工定额
B. 预算定额 C. 人工定额 D. 概算指标 正确答案：
6. 预算定额中规定的计量单位和小数位数取定哪个是错误的（ ）？ A. 人工，工日，取两位小数 B. 单价，元，取两位小数 C. 钢材，吨，取三位小数 D. 水泥，吨，取两位小数 正确答案：
7. 劳动定额的制定水平是（ ）。
A. 社会平均水平 B. 社会先进水平 C. 企业平均水平 D. 企业先进水平 正确答案：
8. 由于业主原因引起施工中断和效率降低，导致工程费用增加，可提出（ ）。
A. 直接费索赔 B. 管理费索赔 C. 其他直接费索赔 D. 利息索赔 正确答案：
9. 索赔是指在经济合同的实施过程中，（ ）因对方不履行合同所规定的义务而受到损失， 向对方提出赔偿要求。
A. 业主方 B. 承包方 J7 C. 第三方 D. 合同中任何一方 正确答案：
10. 在设计阶段进行限额设计的最高目标是（ ）。
A. 经批准的可行性研究报告中的投资估算 B. 设计概算 C. 施工图预算
D. 规划阶段的投资额 正确答案：
11. 建筑工程定额按生产要素分为: （ ）。①劳动定额；②材料消耗定额；③机械台班使用 定额定额；④施工定额；
A. ①、②、③ B. ①、②、④ C. ②、③、④ 正确答案：
12. 材料消耗定额消耗量中的损耗量不包括（ ）。
A. 场内搬运合理损耗量 B. 场外搬运合理损耗量 C. 加工制作合理损耗量 D. 施工操作合理损耗量 正确答案：
13. 属于国家基础定额的是 （ ）。
A. 预算定额 B. 施工定额 C. 概算定额 D. 劳动定额 正确答案：
14. 材料消耗定额消耗量中的材料净耗量是指（ ）。
A. 材料必需消耗量 B. 施工中消耗的所有材料量 C. 直接用到工程上，构成工程实体的消耗量 D. 在合理和节约使用材料前提下的消耗量 正确答案：
15. 对于工程延误而引起的索赔，在计算索赔费用时，一般不应包括（ ）。
A. 直接费 B. 土地管理费 C. 总部管理费 D. 利润 正确答案：
16. 预算定额的制定水平是（ ）。
A. 社会平均水平 B. 社会先进水平 C. 企业平均水平 D. 企业先进水平 正确答案：
17. 定额时间包括有效工作时间、不可避免的中断时间以及（ ）。
A. 休息时间 B. 非定额时间 C. 停工时间 D. 多余时间 正确答案：
18. 下列哪项（ ）不是社会主义定额的特性 ？ A. 法令性 B. 群众性 C. 滞后性 D. 针对性 正确答案：
19. （ ）不属于材料预算价格。
A. 材料原价 B. 材料包装费 C. 材料二次搬运费 D. 材料采购及保管费 正确答案：
20. 多余工作时间属于（ ）。
A. 有效工作时间 B. 非定额时间 C. 定额时间 D. 必需损耗的时间 正确答案：
