关于业财融合带给我们的思考 关于业财融合带给我们的思考近年来，“业财融合”成为财务圈非常流行的一个概念。所谓业财融合通俗地讲，就是将业务工作与财务工作结合起来。基于这样一个概念，无下面是小编为大家整理的关于业财融合带给我们的思考 ,供大家参考。
关于"业财融合"带给我们的思考
近年来，“业财融合”成为财务圈非常流行的一个概念。所谓"业财融合"通俗地讲，就是将业务工作与财务工作结合起来。基于这样一个概念，无论学术界还是实务界都对财务人员提出了更高的标准。要求财务人员充分理解业财融合的观点，需要全面深入了解业务情况，否则就不是一个合格的财务人员。华为创始人任正非也曾提出：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。理由是如果财务人员不熟识业务情况，就不能为更好地为企业创造价值甚至还有可能阻碍业务部门的运作效率。目前部分医院财务管理和业务活动相互脱节，业财融合度不够,管理者认为是大多数财务管理人员未能全面深入了解业务情况造成。笔者认为要正确认识“业财融合”，不能单纯要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况，而应通过信息技术在业务及财务间架起有效的链接，通过搭建平台，运用现代管理理念、方法和技术，将经济运营管理各项要求融入医、教、研、防等核心业务流程，促进业务和财务的深度融合，以财务管理促进业务运营的规范化和科学化，以业务应用推动财务管理水平的提升。
一、“业财融合”的由来
“业财融合”并非新生事物。自2014年中国管理会计发展元年开始至今，管理会计正式导入企业管理，成为企业管理者决策管理的重要支持工具之一。管理会计和财务会计是会计的两个分支，管理会计发展至今已不仅仅是教科书上讲的成本、预算、绩效。管理会计的外延实际上已经扩展到了战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理等等。在上世纪80年代，以美国为首的管理会计学者，就已经总结出了平衡记分卡、作业成本法等非常多的“业财融合”工具，从不同的维度将业务及财务相结合。将更多的业务元素融入到财务中将是“业财融合”的一个必然趋势。“业财融合”不过是管理会计的具体体现而已，卫生行业同样如此。
二、对“业财融合”的曲解
就理论而言，作为一个财务管理人员，全面深入熟识业务情况，把财务工作与业务工作进行全面融合，无疑会有效支持业务工作的推进，为业务工作提供更有价值的服务。但实际上，要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况既不现实又不科学可行[1]。由于每个行业都具备行业业务的专业性，财务管理人员不可能做到全面深入去熟识业务情况。举个很简单的例子：财务管理人员能够都熟悉资产供应链管理、临床路径管理、设备管理、科研研发管理、项目管理等业务过程管理吗？如果可能，大学各学科的专业设置还有必要吗？让财务人员去详细熟悉业务情况是不可取的，财务人员不是万能的，要求财务人员懂业务的管理人员也不可能做到。专业人做专业事，是起码应当遵循的一个原则。
三、财务人员实现“业财融合”的途径
信息技术是“业财融合”的“媒人。[2]财务与业务就好比两个独立的个体，在信息化这个“媒人”之间搭起合作的桥梁，财务与业务两个本身优秀的个体，在相互了解中，不断完善、修正各自的流程，建立更好地链接，进而达到“业财融合”的最佳合作模式，达到业财融合的效果，同时也不需要财务人员再全面深入的了解业务管理情况。“业财融合”不单指业务和财务融合，必须引入信息技术，将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策服务，这是一个融合一体的过程。
在“业财融合”过程中，财务人员需要不断完善自我，改变思想观念，调整知识结构，还通过以下途径提升财务管理能力：
（一）以全面预算管理为基础
调查显示，超过一半的公立医院预算管理处于准备级和初始级水平。[2]财务对业务的支持从事后走向事前，全面预算的编制过程是可以为之的举措。全面预算的编制是企业各部门间沟通、互动及信息传递的过程，财务部门在此过程中起着沟通协调的作用。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者相互促进。要把会计语言转换为业务人员可接受的语言，以便于跟业务部门沟。业务部门的预算一定是业务部门及业务主管部门编制的，财务部门不能凭空编制。通过编制
预算，建立面向财务部门和业务部门的双向工作输出体系，提升对各专业部门的支撑能力。促使财务部门与业务部门之间，各部门与管理层之间相互沟通融合，进而提升企业管理水平，创造价值。
（二）重视经营分析
经营分析不是单纯的财务分析，要结合实际，服务于业务部门，否则纸上谈兵，就失去了分析的意义。要把数字变成数据，然后把数据变成信息，信息才是决策者最需要的，因此在整个“业财融合”过程中要克服数据失真。要透过数据探究数据背后的原因，找出问题的症结，为业务发展提供决策依据，以现有资源为基础，实现业务财务的深度融合。
（三）以绩效考核为激励手段
大多数医院的绩效考核结果仅用于薪酬分配，未与运营分析相挂钩，也未实现对业务工作的指导。为提高员工的主动性和积极性，有效推进业财融合，提高工作的效率和效果，企业应当建立激励机制。就医院而言，激励机制要体现新技术、新项目的引进，要体现临床路径的应用，要体现手术难度系数等等因素，对业财融合效果好，能够显著提升医院经济效益和社会效益的人员给予物质或精神激励，使得临床业务部门与财务部门能够协同配合，共同提升医院价值。
四、结论及建议
综上所述，“业财融合”是全方位的系统工程，要想真正将业务、财务有机融合起来，具体实施中，不仅要从财务角度与业务相融合，也要从业务角度，积极与财务进行融合，加强财务管理体系建设，促进业财融合。公立医院应全面加强全面预算管理、全成本核算管理、绩效管理、资产管理、价格管理、经济合同管理、风险管理，夯实经济运营管理基础，通过借助信息化工具，以全面预算管理为基础，以绩效考核为手段，进行全方位业财有机融合，优化资源配置，提高经济运行效率，提升企业价值。
参考文献:
[1]王亚星,李心合.重构“业财融合”的概念框架[J].会计研究，2020(7):15-22.
[2]操礼庆，赵昕昱，陈旭，张泽云，姚盛楠，陈俊杰，王梦娜.业财融合背景下公立医院运营管理现状研究[J].卫生经济研究2021,38(3):70-72,76.
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